Nach­dem eine Ver­mö­gens­ver­wal­tung sich eine neue Struk­tur gege­ben hat­te, soll­ten die Team­lei­ter ande­re Berei­che ver­ant­wor­ten. Gleich­zei­tig ver­lie­ßen Mit­ar­bei­ter das Unter­neh­men, was auch durch die Markt­la­ge for­ciert wur­de.

Durch geziel­te Team-Ent­wick­lung soll­te die Per­for­mance des Teams gestei­gert und die hohe Mit­ar­bei­ter­fluk­tua­ti­on ein­ge­dämmt wer­den. Die Team­lei­te­rin soll­te auf höh­rere Füh­rungs­auf­ga­ben vor­be­rei­tet wer­den: Abtei­lungs­ver­ant­wor­tung mit Pro­ku­ra sowie Fili­al­lei­tung im Tan­dem nach Fusi­on. Hier­zu soll­ten ihre Per­sön­lich­keit und Füh­rungs­rol­le sowie die Unter­neh­mens­zie­le und ihre per­sön­li­che Zie­len abge­stimmt wer­den, die Selbst­ver­ant­wor­tung gestärkt sowie ihre Hand­lungs­op­tio­nen in Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Vor­ge­setz­ten erwei­tert wer­den.

• Das sys­te­ma­ti­sche Coa­ching mit der Team­lei­te­rin brauch­te zehn auf­ein­an­der auf­bau­en­den Ter­mi­ne in einem hal­ben Jahr.
• Mit regel­mä­ßi­gen Feed­back-Schlei­fen über Zwischenergebnisse/Einschätzung von Ent­wick­lungs­schrit­ten und -poten­zi­al stell­ten wir sicher, dass der Pro­zess ziel­ge­rich­tet läuft und immer Klar­heit in der „Drei­ecks-Bezie­hung“ Auf­trag­ge­ber – Coa­chee – Coach besteht.
• Gemein­sam mit der Team­lei­te­rin ent­wi­ckel­ten wir pas­sen­de Füh­rungs­in­stru­men­te und balan­cier­ten ihre eige­nen Wer­te mit denen des Unter­neh­mens.
• Shado­wing-Ses­si­ons (struk­tu­rier­te Beob­ach­ten des Arbeits­all­ta­ges) sowie Ein­zel-Inter­views mit allen Team-Mit­ar­bei­tern lie­fer­ten wert­vol­les Feed­back, das ins Coa­ching inte­griert wur­de.
• Mode­rier­ter Klä­rungs-Work­shop mit Geschäfts­lei­tung und Füh­rungs­kraft

Die Füh­rungs­kraft ori­en­tier­te sich erfolg­reich neu. Das Team – jetzt ohne die bis­he­ri­ge Team­lei­tung – hat sei­ne Per­for­mance in der Fol­ge erkenn­bar ver­bes­sert. Dies haben Unter­neh­men, Coa­chee und Team als Win-Win-Situa­ti­on und damit sinn­vol­les Ergeb­nis des Coa­chings begrüßt.