Die Umstruk­tu­rie­rung eines Ver­sor­gungs­un­ter­neh­mens führ­te zu einem ver­än­der­tem Ein­fluss­ge­fü­ge. Orga­ni­sa­to­ri­scher Sta­tus und Ent­schei­dungs­frei­heit ein­zel­ner Füh­rungs­kräf­te wur­den emp­find­lich berührt.

Klar­heit gewin­nen über Chan­cen, Vor­aus­set­zun­gen und Gren­zen erfolg­rei­cher Füh­rung in der neu­en Unter­neh­mens­struk­tur und – damit ein­her­ge­hend – Unter­neh­mens­kul­tur.

• In einer Sta­ke­hol­der-Ana­ly­se eru­ier­ten wir, wer tat­säch­lich wel­chen Ein­fluss im Sys­tem hat, iden­ti­fi­zier­ten Wer­te und Über­zeu­gun­gen und ermög­lich­ten Zugang zu Emo­tio­nen, die Ent­schei­dun­gen zugrun­de lie­gen.
• Das Auf­de­cken poten­zi­el­ler sys­te­mi­scher Kon­flik­te sowie deren Gewich­tung erlaub­te eine Schät­zung der Ein­tritts­wahr­schein­lich­kei­ten und Fol­gen.
• In einem Reframing-Pro­zess wan­del­te sich die Ein­stel­lung des Kli­en­ten weg von der gefühl­ten Nie­der­la­ge. Wir zeig­ten Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten inner­halb und außer­halb des Sys­tems auf, die unter Wah­rung der Kern-Wer­te mög­lich waren, iden­ti­fi­zier­ten und bewer­te­ten Hand­lungs­op­tio­nen und Ent­schei­dungs­mög­lich­kei­ten.

Die Füh­rungs­kraft erkann­te, dass mit der neu­en Füh­rungs­kul­tur die eige­nen Wer­te nicht auf­recht­erhal­ten wer­den konn­ten, und ori­en­tier­te sich in gutem Ein­ver­neh­men mit dem obe­ren Manage­ment sehr erfolg­reich neu außer­halb des Unter­neh­mens.