Gesetz­li­che Vor­ga­ben erfor­der­ten die Anpas­sung von Pro­zes­sen und Sys­te­men. In der bestehen­den Pro­jekt­struk­tur war die­se Anpas­sung nicht mög­lich; ein ent­spre­chen­des Chan­ge-Pro­jekt war bereits geschei­tert.

Gesetz­li­che Vor­ga­ben ein­hal­ten, dabei posi­ti­ve Zwi­schen­er­geb­nis­se bewah­ren und Kon­flik­te lösen. Der fest­ge­fah­re­ne Zustand soll­te ver­flüs­sigt wer­den, damit das vor­lie­gen­de Pro­jekt in ver­än­der­ter Füh­rung zum Erfolg gebracht wer­den konn­te.

• Der Len­kungs­aus­schuss set­ze eine neue, all­par­tei­lich ver­träg­li­che Pro­jekt­lei­tung ein.
• Im Pro­jekt­team defi­nier­ten wir Rech­te und Pflich­ten vor dem Hin­ter­grund laten­ter Kon­flik­te im Tages­ge­schäft und erziel­ten einen Kon­sens unter allen Betei­lig­ten.
• Gemein­sam eta­blier­ten wir kla­re Spiel­re­geln für Kom­pe­ten­zen und Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se des Teams.
• In einer Sta­ke­hol­der-Ana­ly­se fan­den wir her­aus, wer für die Lösung und den Erfolg gebraucht wird. Wir sorg­ten dafür, die Kri­ti­ker zu inte­grie­ren, die Rea­lis­ten zu stär­ken und die Domi­nan­ten etwas zu dämp­fen und dabei nie­man­den – auch bei unbe­que­men Ansich­ten – aus­zu­schlie­ßen.
• In Media­ti­ons-Work­shops zu strit­ti­gen The­men führ­ten zu ein­deu­ti­gen Ergeb­nis­sen, die von allen Betei­lig­ten trotz teil­wei­se ande­rer Ansich­ten getra­gen wur­den.
• Wir unter­stütz­ten dabei, Fra­gen zu beant­wor­ten wie: „Was sind die Erfolgs­fak­to­ren?“ und „Wie weiß das Unter­neh­men, dass das Pro­jekt erfolg­reich abge­schlos­sen ist?“
• Abschlie­ßend fan­den wir For­mu­lie­run­gen zur Unter­schrift im Kon­kla­ve …
• … und fei­er­ten das gefun­de­ne Ergeb­nis mit dem gan­zen Team und den Lini­en-Vor­ge­set­zen.

Das Pro­jekt konn­te die selbst defi­nier­ten Kri­te­ri­en im Zeit­rah­men erfül­len, die Pro­jekt­steue­rung erhielt hohe Aner­ken­nung.