Teamworkshop auf Vorstandsebene

Ausgangslage

Die Vor­stän­de eines bun­des­wei­ten Ver­bands frei­be­ruf­li­cher Dienst­leis­ter fan­den zu kei­ner Eini­gung, wie man sich stra­te­gisch aus­rich­ten sol­le und wie die per­so­nel­le Füh­rung aus­se­hen müsse.

Ziele

Inner­halb des Ver­bands soll­ten sowohl die aktu­el­len Kon­flik­te gelöst sowie eine Basis gelegt wer­den, um zukünf­ti­ge Kon­flik­te kon­struk­tiv zu nutzen.

Unser Vorgehen

  • In einer Sta­ke­hol­der-Ana­ly­se fan­den wir her­aus, inwie­weit tat­säch­lich alle Betei­lig­ten und Betrof­fe­nen „an Bord“ waren und zogen die­je­ni­gen hin­zu, die über­se­hen wor­den waren.
  • In stan­dar­di­sier­ten (schrift­li­chen) Vor­ab-Inter­views erziel­ten wir eine hohe Ant­wort­quo­te … und erhel­lend wider­sprüch­li­che Wahr­neh­mun­gen der Lage.
  • Wir ver­ein­bar­ten gemein­sam Work­shop-Regeln als erleb­ba­ren Beweis, dass eine Eini­gung mög­lich ist. Auf die­ser Basis defi­nier­ten wir das akzep­tier­te Ziel des Workshops.
  • Mit der Wal­king Sca­le wur­den Gemein­sam­kei­ten und Unter­schie­de in ver­schie­de­nen Dimen­sio­nen phy­sisch erlebbar.
    In Arbeits­grup­pen benann­ten die Teil­neh­mer offen die Kon­flik­te ohne per­so­nel­le Ver­ur­tei­lung und pau­scha­le Lösungsideen.
  • Danach konn­te das Team ers­te kon­kre­te Schrit­te in Rich­tung einer Lösung erar­bei­ten – samt Ver­knüp­fung von The­men und Namen sowie einem Com­mit­ment vor der gesam­ten Gruppe.
  • Im Reflec­ting Team fes­tig­ten die Teil­neh­mer ihre Wahr­neh­mung durch offe­ne Spie­ge­lung der Coach-Wahr­neh­mun­gen in Gegen­wart des Teams.
  • Zum Abschluss wur­den die Work­shop-Ergeb­nis­se offen bewertet.

Ergebnis

  • Das Team klär­te im Grup­pen­dia­log die Rollen.
  • Das Team erleb­te, dass inter­per­so­nel­le Kon­flik­te im media­ti­ven Dia­log bes­ser gelöst wer­den als im indi­rek­ten Kampf gegeneinander.
  • Die nütz­li­che Rol­le von Team-Mode­ra­to­ren mit Coa­ching- und Media­ti­ons-Kom­pe­tenz wur­de wertgeschätzt.